Nghệ thuật giữ nhân tài: Khó mà Dễ !

Từng làm việc ở các công ty đa quốc gia, có nhiều kinh nghiệm trong công tác điều hành nhân sự, ông N.Q.N lại quyết định đầu quân vào doanh nghiệp (DN) trong nước. Quyết định đó khiến nhiều người ngạc nhiên nhưng ông cho rằng DN Việt đang phát triển cũng là cơ hội để ông đem những gì đã học từ các DN nước ngoài vào ứng dụng.

Những chiến lược phát triển nhân sự được ông xây dựng, các chương trình đào tạo nhân lực được ông đưa ra. Tuy nhiên, với cung cách quản lý kiểu gia đình, những người lãnh đạo DN đã không chấp nhận đổi mới. Ông cho biết: “Họ vẫn có thói quen bố trí anh em, bà con giữ những chức vụ trọng yếu dù những người ấy không có thực tài. Đó là lý do khiến tôi quyết định ra đi”.

Trước đó không bao lâu, ông N.A.T, giám đốc đào tạo và phát triển nhân lực của một công ty sản xuất vật liệu xây dựng nổi tiếng đóng tại Bình Dương, cũng quyết định chia tay với DN. Điều khiến nhiều người ngạc nhiên là người ta vẫn thường nghe ông ca ngợi, tự hào về môi trường làm việc và những chính sách ưu đãi mà công ty dành cho mình. Ông thừa nhận: “Họ chỉ ưu đãi cá nhân tôi, còn những người lao động khác thì không được quan tâm chăm sóc. Điều đó khiến tôi không thể gắn bó”.

Cách đây một tháng, ông N.Q.N, phó tổng giám đốc phụ trách đào tạo và tuyển dụng tại một công ty chuyên sản xuất thực phẩm đóng tại TPHCM, xin thôi việc. Nói về sự ra đi của mình, ông cho rằng do hai bên có sự bất đồng về phương cách tái cấu trúc công ty để vượt qua khó khăn. Trong khi ông muốn tinh giản nhân sự thì công ty lại muốn dàn hàng ngang, cắt giảm đều quyền lợi của nhân viên mà không cho bất cứ ai thôi việc.

Mất bò mới lo làm chuồng

Ở nhiều DN, đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc thì chủ DN mới tìm cách “níu kéo” họ ở lại. Thực tế, việc giữ người phải bắt đầu từ lúc nhân viên mới hội nhập DN. Trong quá trình cộng tác, DN phải luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội cho người lao động phát triển. Để sử dụng nguồn nhân lực hữu hiệu, người quản lý phải đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, từ đó phân công, phân nhiệm hợp lý. Bên cạnh đó, DN cần xây dựng một quy chế lương, thưởng hợp lý, đúng đối tượng.

Ông Dương Xuân Giao, Tổng Giám đốc Công ty ProCareers, cho rằng: “Đừng bao giờ để cho nhân viên cảm thấy họ bị đối xử không công bằng, đãi ngộ chưa tương xứng với công sức họ đóng góp. Ngoài ra, các DN cần phải phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời để từ đó có chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt”.
Đầu tư căn cơ

Ngày nay, nhiều DN chỉ thích đầu tư vào sản xuất, kinh doanh mà không chú trọng đào tạo, phát triển nhân sự. Thêm vào đó, các DN thường nhận thức rằng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là một yếu tố hấp dẫn nguồn nhân lực từ bên ngoài đến với công ty. Họ quên rằng nguồn lực tại chỗ, được đào tạo bài bản, được thử thách trong quá trình cộng tác mới thật sự bền vững và căn cơ.

Bà Nguyễn Hoa, Quản lý Bộ phận Nhân sự và Khảo sát lương Mercer, cho rằng: “Để giữ được người lao động, DN cần có môi trường làm việc tốt, cơ hội được đào tạo, thăng tiến và những chính sách phúc lợi. Đặc biệt, DN cần có đội ngũ làm công tác nhân sự giỏi và chuyên nghiệp để biết cách tuyển người phù hợp. Được như thế, DN sẽ có những người lao động không chỉ gắn bó mà còn làm việc hết mình”.

Ông Dương Xuân Giao nhấn mạnh: “DN cần có đội ngũ quản lý tốt, thấu hiểu nhân viên, chia sẻ thông tin với nhân viên để từ đó họ thấy được định hướng của DN và sự phát triển nghề nghiệp. Đó là cách giữ nhân lực hiệu quả hiện nay”.